Structuration effective du comité en groupes exécutifs
Yoshinori SENUMA*, CTT ZZ-Lancy, Genève
Introduction
Après une brève période euphorique terminée avec la fin des années quatre-vingts, le tennis de table suisse traverse une période difficile tant sur le plan financier que sportif ; certains pourront ici tracer le parallèle avec la conjoncture économique. Ceci importe peu, néanmoins il est des plus pressant de redresser la barre et de ramener ce qui fut le moteur de notre sport : la chaleur et la passion du tennis de table. Les temps changent et les politiques se doivent de s’y adapter ; à chaque situation existe une solution. A travers cet article, nous nous intéresserons à la nouvelle stratégie de gestion du CTT ZZ-Lancy. Les temps où les victoires sportives pleuvaient du ciel ont laissé place à une période de détente, de loisir. Les gens sont fatigués d’être tendus, ils veulent maintenant s’amuser ; c’est pourquoi les actions entreprises ont pour objectif de promouvoir la convivialité que toutes et tous peuvent apprécier et partager. Cependant, il n’est pas imaginable de mener une société entière vers la prospérité sans une gestion efficace qui est capable de gérer les conjonctures difficiles, en complète osmose avec tous ses membres : celle que nous appellerons gestion conviviale efficace. Pour cela, il est nécessaire d’effectuer un nombre croissant de changements et par conséquent d’augmenter la capacité fonctionnelle. Aussi, le comité est multiplié afin d’assurer un plus large champ d’action, et de permettre l’élaboration de projets qui n’étaient le plus souvent que peu enclin à être réalisés, en raison du surcroît excessif de travail, du manque de temps et d’énergie.
Executive Teams
Au comité centrale, directement issu de l’ancien comité directeur, vient s’ajouter le comité exécutif composé de trois groupes que nous nommerons dans le jargon executive teams : le team Vie Sociale, le team Jeunesse et le team Relations Publiques. Ceux-ci représentent les trois axes principaux sur lesquels se base la nouvelle stratégie de gestion ; ils couvrent l’ensemble des domaines d’action pour atteindre l’Objectif. Le team Vie Sociale prend ainsi en charge tous les projets qui concernent l’information et les activités internes ; il encourage la bonne ambiance au sein du club. Le team Jeunesse gère l’école de tennis de table et encadre les jeunes joueurs. Il s’occupe principalement de la formation sportive, et prête un grand intérêt à la collaboration avec le cadre régional afin de promouvoir le sport de compétition. L’interface du club avec les sociétés et personnalités extérieures est assurée par le team Relations Publiques. Il permet notamment un contact permanent avec les médias auxquels il fournit des publications et annonces sportives. Il s’agit pour les délégués des teams respectifs, de devenir des spécialistes, des gens qui connaissent tout de leur domaine : les problèmes latents ou routiniers, les solutions adéquates, l’organisation d’un projet ; ils entretiennent des contacts personnels avec des gens de milieux spécifiques qui forment un réseau de relations dont le délégué est le centre.
Les teams sont des équipes spécialisées qui s’affairent à des tâches dont ils s’occupent personnellement, travaillant généralement de manière indépendante, mais en participation accrue avec les autres teams. Ils sont autonomes et liés : ils travaillent en interdépendance[Covey, 1989 #1]. Leur nombre est limité à trois ou quatre afin d’éviter les problèmes relevant de la communication. Sun Tzu, célèbre pour son art de la guerre, connaissait bien cela déjà au 4e siècle avant notre ère(1) : "diriger une grande armée est pareil à conduire une petite troupe ; c’est une question de communication". La petite histoire raconte également que pour former les courtisanes de l’empereur à l’éducation martiale, dont les rires se moquaient de ses ordres, il dû en exécuter quelques-unes en exemple de châtiment à la désobéissance. L’essentielle que nous retiendrons ici n’est pas la brutalité féroce de ses méthodes, mais la manière dont les choses doivent être communiquées afin de réduire au minimum, sinon d’éliminer les malentendus qui prennent le plus souvent source dans la mauvaise communication. Ceci est l’objet des réunions du comité exécutif, les executive meetings.
Figure 1. Comité exécutif du CTT ZZ-Lancy avec les délégués des teams exécutifs
Profil des teams
Une attention particulière est accordée à la diversité de formation professionnelle des délégués afin d’amener des points de vue et des solutions variés. Il s’agit d’analyser la question de façon à obtenir la vue la plus complète, de prendre conscience de l’objet en son entier de sorte à établir un programme de la manière la plus correcte. Dans la philosophie bouddhiste, on dit que la personne observant un éléphant de face depuis sa trompe, confond un éléphant avec une trompe ; de même celui regardant les grandes oreilles, confond l’éléphant avec de grandes oreilles, et celui depuis les grosses pattes, un éléphant avec de grosses pattes. Il est insuffisant d’identifier un objet par un seul de ses aspects, bien que typique de la chose ; cela reviendrait à une généralisation infondée. C’est pourquoi les délégués ont été choisis de provenances disparates, composant des groupes hétérogènes, en apparence. Ils sont âgés de 18 à 50 ans et représentent aussi bien le milieu estudiantin que le domaine de la technique, de l’administration, de l’ingénierie et du sport. La diversité représente ainsi une force supplémentaire. Malgré tout, un aspect encore non résolu des teams est le manque d’énergies féminines. Nos deux déléguées, Marie-Christine et Jeannine, rencontrent des obstacles dont les principaux sont notamment le travail professionnel astreignant auquel s’ajoute le travail ménager et un rapport hommes/femmes dans le comité défavorisant. La présence féminine représente un point d’importance auquel n’a été accordé que peu d’attention. C’est pourquoi cette question est en cours d’investigation.
Rôle des Executive Teams
Les teams ont une lourde tâche qui incombaient précédemment au comité centrale. Ils planifient et organisent des projets qui se conforment à l’objectif principal de la nouvelle stratégie, à une philosophie d’ensemble que tous les teams partagent. Ils s’affairent à résoudre les problèmes ponctuels ou léthargiques ; la force principale de cette structuration est qu’ils sont à la fois des groupes de réflexion et d’exécution. Ils sont au courant de toute la démarche administrative et intellectuelle du projet, au courant des voies sans issus et de la meilleure solution. De plus, ils agissent conformément à la planification préalablement édifiée, tous les détails sont pris en compte puisque ce sont eux-mêmes qui les ont mis en évidence.
L’information circule dans les deux sens : les gens viennent les consulter aussi bien qu’ils vont s’informer auprès des gens. Dans le club, ils sont les amis que l’on côtoient régulièrement, d’accès facile et desquels on peut connaître les desseins et plans exactes du comité exécutif. Ils acceptent volontiers les propositions individuelles qu’ils vont soumettre et discuter aux meetings. A l’extérieur, ils sont les ambassadeurs du club qui transmettent les messages et communications de la meilleure manière afin de favoriser un mouvement d’échange et de transparence. Ils entretiennent et développent les relations avec l’extérieur afin de collaborer ou partager des facilités ; ils évitent l’isolement, dans un sens ou dans l’autre. Ils apportent à leurs interlocuteurs des services précieux car ils sont des spécialistes de leur domaine. Un parallèle peut être ici tracé avec l’industrie technologique. De par la mauvaise période conjoncturelle qui perdure encore, la politique tend à réduire, voire à supprimer le budget Recherche et Développement, ce qui pousse les responsables à s’adresser à des laboratoires extérieurs à l’entreprise. Les problèmes se soulèvent soudain lorsqu’il s’agit de trouver le laboratoire qui possède non seulement la compétence, mais aussi la logistique pour prendre en charge l’ensemble des problèmes scientifiques à résoudre. Il n’est pas rare de se diriger en dehors des frontières pour trouver la perle rare. Il arrive parfois de faire appel à des gens situés à l’autre bout du monde. Bien que les technologies de télécommunications progressent à pas de géant, notamment par le développement de réseaux d’ordinateurs et de vidéoconférence, le contact direct privilégie un aspect de la communication qui permet d’améliorer les relations humaines. La préférence est donnée à un être humain, plutôt qu’à un écran d’ordinateur ou vidéo. C’est pourquoi la proximité des compétences est essentielle, et c’est ce que notre structuration effective offre.
Esprit de travail
Aussi élevée que puisse être la motivation ou la compétence des délégués, le comité exécutif doit construire un environnement favorable et une atmosphère créatrice pour fonctionner de manière optimale. C’est ici que le chef d’équipe - le team manager - nommément le président, remplit un rôle majeur . Il dirige les discussions dans des directions menant au succès, combine ou sépare des projets et élabore une méthode de travail pour une meilleure efficacité : une gestion efficace.
Des équipes de petites tailles facilitent la communication ; les délégués échangent leurs idées plus aisément, une relation informelle est favorisée. De plus, dans les cas d’opinions divergentes, un accord est rapidement trouvé précisément en raison des relations de confiance qu’ils ont peu à peu construites ; c’est pourquoi le nombre de délégués par team est restreint à trois ou quatre. Lors des meetings, ils s’asseyent à la même table afin de discuter ensemble, si nécessaire, des points relatifs à leur groupe ; ils travaillent en équipe d’où la dénomination team. Les délégués travaillent non seulement pour promouvoir leur team, mais le club dans sa totalité.
Afin de tirer un profit optimal du potentiel des délégués, les obstacles sont réduits au minimum :
- en évitant les interminables discussions de propositions-objections qui tournent le plus souvent en luttes verbales qui n’amènent qu’une dégradation de l’ambiance de travail ; les négations ne sont pas les bienvenues dans les réunions. Il s’agit de créer, innover en suscitant l’inspiration du voisin et ainsi permettre une véritable spirale montante des idées : créer une synergie est le maître-mot ;
- en leur donnant plein pouvoir dans l’organisation des projets, en favorisant leurs aboutissements. Les délégués des autres teams permettent d’élargir la réflexion, la vue d’ensemble afin d’éviter les pièges et les voies à haut risque. Une collaboration avec un autre team, ou éventuellement avec un groupe extérieur peut également être envisagée, mais l’avis du team initiateur est primordial puisque les délégués sont maintenant des spécialistes ;
- en développant la communication au sein du comité afin de garder un contact constant de l’évolution de la situation. La mauvaise communication est source d’un nombre croissant de difficultés, à commencer par le simple malentendu. Il devient également nécessaire de choisir la meilleure manière de communiquer aussi bien vers l’intérieur que vers l’extérieur, selon l’urgence et l’importance du message. Il s‘agit de développer une culture de la communication.
Un point qui se doit d’apparaître dans tous les projets, est qu’ils ont pour finalité de ramener une chaleur, la passion du tennis de table. La convivialité est le vecteur directeur de toute action ou réflexion.
Executive meeting
La communication est essentielle dans la conduite d’une société. Des réunions à intervalles réguliers sont ainsi programmées au cours desquelles les executive teams discutent, annoncent et organisent les projets. Un esprit de travail accru est ici primordial pour la progression. La durée des réunions est réduite à une heure, à une heure et demi afin de concentrer les discussions sur les points essentiels. Les délégués sont formés de manière à acquérir un esprit vif et une présence qui permette de résoudre les problèmes de façon claire et concise. La séance permet de trouver rapidement une solution ou élaborer un changement d’un commun accord, car les délégués sont entièrement impliqués et travaillent en esprit d’équipe. Diriger les efforts ensemble et dans la même direction est capital et c’est ce à quoi doit veiller le team manager. Son rôle est de promouvoir une interaction entre les différents teams et de leur permettre de poursuivre les meilleurs solutions. Les teams sont ses mains et ses oreilles : ils sont les organes qui lui permettent d’agir, d’évoluer vers l’objectif fixé, ils multiplient son champ d’action en fonctionnant de façon autonome et interdépendante à la fois. Le team manager prépare les meetings et communique à l’avance les points de discussion à ses délégués. Les réunions sont dirigées de manière à structurer les projets que les teams élaborent eux-mêmes. Elles sont l’occasion de faire état de l’évolution des travaux ainsi que de s'assurer de ses propres informations et profiter des compétences que les autres délégués possèdent. Les questions stériles ne sont pas discutées afin d’éviter les débats sans fin. Les séances sont conçues afin de faire progresser les projets que les teams eux-mêmes décident et préparent. Les executive meetings sont un lieu de synergie.
Limitations
Bien que la structuration en teams est un moyen solide et efficace pour dynamiser une société, certaines conditions doivent être remplies afin de concrétiser la stratégie de gestion. Celles-ci définissent un cadre dans lequel uniquement son efficacité peut se révéler ; il ne se trouve pas une solution unique pour tous les cas, mais effectivement, à chaque problème existe sa solution.
1. Les teams sont les organes du comité directeur ; ils permettent d’agir, de réaliser ce que seule, une personne ne peut accomplir. La motivation des délégués représente ainsi un point essentielle dans l’efficacité du corps exécutif. Tous les travaux d’équipes passent inévitablement par ceux-ci. Une parfaite entente au niveau des objectifs ainsi que de la manière de les atteindre doit être assurée. Le délégué s’investit dans un projet seulement si la confiance envers le team manager est réciproque ; un lien solide doit se construire entre eux.
2. Mener un projet représente parfois une lourde tâche que certains ont de la peine à supporter. Il s’agit de structurer, organiser, vérifier, diriger, mais au-dessus de tout, agir. Comment un délégué peut-il accomplir un travail aussi important alors qu’il est déjà accablé par le poids de son travail professionnel ? Ne souhaiterait-il pas plutôt se reposer dans un coin tranquille ? Ce sont des réactions bien compréhensibles, en particulier dans une conjoncture incertaine telle que celle nous traversons actuellement. Les gens aspirent à s’en aller loin, de préférence dans des pays exotiques, car les publicitaires et agences de voyages ont su profiter de l’ambiance morose qui règne. Le délégué du corps exécutif n’est pas un bouc-émissaire sur lequel des vois hargneuses hurlent des ordres dictatoriaux. Le délégué est un responsable qui dirige selon son propre dessein ; il a la possibilité de construire ce dont il est le concepteur, et à la fois d’en faire profiter les gens qui l’entourent. La structure hyper-verticale où il n’est qu’un pion est abolie au profit d’une structure parallèle. Le délégué suit un principe auquel il adhère et agit parce qu’il juge que c’est de cette manière que l’on progresse.
Figure 2. Structure de gestion parallèle
3. La structuration en petites équipes ne prend tout son sens que dans le cas où le nombre de délégués s’accroît de telle façon que la communication, et tout ce qui relève de la cohésion de la société s’en trouve affectée. La cohésion est un mot-clef qui est au centre de tout regroupement d’individus. Les exemples d’empires, que l’on croyaient indestructibles, déchus précisément par manque de cohésion ne se comptent plus. Dans un comité restreint, les relations informelles sont favorisées et permettent le plus souvent une compréhension mutuelle meilleur, et ne profite pas d’une structuration en groupes exécutifs.
4. Il arrive quelquefois que la longue tradition d’une société empêche le changement, l’innovation, non pas parce que l’Histoire est un empêcheur de tourner en rond, mais précisément parce qu’elle a basé sa culture sur des principes qui n’ont plus lieu d’être ; dans ce cas précis, elle se transforme en une inertie indésirable. L’évolution humaine n’a jamais été aussi rapide que ces dernières décennies ; une période de prospérité s’étendant sur presque deux décennies a laissé place à un situation instable, déséquilibrant aussi bien les puissances économiques que la confiance des employés. Les directions stratégiques sont réévaluées et établies conformément aux nouvelles conditions. Il s’agit de tirer parti de toute sa faculté d’adaptation pour construire un lieu, une ambiance agréable, le bien-être.
5. Élaborer des projets, bien qu’essentiels, nécessite non seulement des forces humaines mais également des moyens financiers substantiels qui permettent de préparer, construire et disposer de fonds indispensables à leurs concrétisations. Le financement représente parfois un obstacle qu’il est difficile de surmonter. Il oblige ainsi à redéfinir la structure, l’ampleur et l’objectif dans l’organisation générale. Un nombre croissant de projets demande un budget d’autant plus important ; ne pas les concrétiser signifie qu’il n’y aura pas de changement et par conséquent que la société continuera à sombrer, au mieux à stagner dans une situation néfaste. Gérer la trésorerie et le financement représentent ainsi également un des facteurs limitatifs de la structuration en groupes exécutifs.
